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如何以目标驱动企业项目化管理?

发布时间:20-03-19

企业落地项目化管理的可行性条件,其中之一就是要有明确的目标,本文将说明项目化管理中目标管理的重要性及如何做目标管理。‰

目标管理对公司的意╬义

《大学》有言:“知止而ы后有定,定而后能静,静而后能安,安而后能虑,虑而后能得”。意思是我们在做一件事情前,首先要想清楚要达到的目标,这样才能志向坚定,志向坚定才能镇定不躁,镇定不躁才能心安,心安才能思虑周祥,思虑周祥才能有所收获。

这既是做事的方法也是解决问题的思路。大至企业,小到一个♥几人的项目组,在开▶展工作之前都需▂▃▅▆█要先确定一个明确清晰的目标,然后再根据目标逐步延伸细化,最终让团队中每个成员都清楚知道自己的职责与工作。

目标无论对公司还是员工来说都意义重大:

可以将模糊的授意或导向具体成可执$行、可拆解甚至是可衡量的目标; 评估项目的可行性,标识出关键环节和风险环节; 统一项目所有成员对工作方向或价л值的认知,保证全体成员同时朝一个方向努力; 将项目成员之间的工作进行串联,形成协同效应。

目标是企业或组织所指向的终点,而目标管理则是用系▧统的方法,将庞大复杂的事情和行为,整理为关键性的可控▎▏目标的管理活动,激励所¤属成员高效实现组织目标的方法。

OKR目标管理法

目前,国内外常用的目标管理方法是由英特尔发明,在Uber、谷歌、LinkedIn等公司成功推广的OKR,即目标与关键成果法。

OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求,旨在确保员工紧密协作,把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

使用OKR做目标管理主要分为三个阶段:目标制定、落地ξ执行、结果评估。

1. 目标制定

OKR的制定和实施有三个层面:公司级、部◥门级、个人级,可先选定一个层面,再由点到面,逐步推广,最终使全员都能找到自己的目标。

Θ 目标(O)回答的是“我们想做什么”的问题,是定性的; 关键结果(KR)回答的是“我们如何知道自己是否达成了目标要求”,是定量的。

企业可参考长远目标,将整体经营过程,按照工作性质的不╱╲同、时间安排的先∞后次序,分解成〤若干相互关联的阶段,分阶段逐步实现长期目标。

目标先行,然后@将目标自上而下拆解,将项目与目标对应,不同级别的目标对应不同的项目(一个目标可对应多个项目),最后确保每个项目都有明确的目标。

有效的OKR制定ч一定满足SMART原则:

Specific(明◆确性):ζ目标必须是明确的,不能是模棱两可或含糊不清的,比如“优⿹化客户服务意识”就不是一个明确的目标。 Measurable(可衡量):关键结果必须是可衡量的,可ↇ用于衡量的方法有:基线法、里程碑法、正向度量法、负向度量法等,如“用户留存时间从60分钟提升为80分钟”就是一个可衡量的关键结果。 Attainab┕le(可实现):OKR鼓励在设定目标时具有一定的野心,但也要考虑可实现的,不能天Ⅱ马行空设定一个无法实现的无意义目标。 Relevant(相关性):公司级目标要跟公司的战略对齐,部门级目标要跟公司目标对齐,个人目标要跟部门目标对齐,这样才能确保全员∟目标聚焦。 Time-bound(时限性):没有时间限制,目标的制定就失去了意义,在OKR实施中,时限∴性体现在周期的设定上。

2. 落地执行

“没有执行的念想到头来都是空想”,企业战略和目标的制定其实很简ν单,难的是如何执行下去,и产出理想的结果。

目标的具体执行需要落地为一个个具体的项目,每个项目都会包含若干任务,因此,目标的最后执行是在任务上,只是我们将具有相同目标的任务聚合在▓一起,放在同╢一个项目中进行管理。

制定好OKR只是第一步,在执行过程中需要根据任务的完成情况定期更新关键结果并评估关键结果的进展及完成情况,这个过程中有三个关键的节点需要重视:υ

周例会:每∩周例会评估本周目标的进展情况,以及关键结果的风险状态。 季度中期审视:要确保目标在季度结束时完成,建议在季度中期对目标进度进行审视与评估,以便今早的找到可能存在的风险┒及解决方案。 季度末评估:在季度末的评估会议上,需要⿴回顾这一季度目标的完成情况及最终的评分情况,最☼佳的得分应★该在0.7分上下。在这个评估会议上需要回答好两个问题“做到什么程度”和“如何做到这个程度的”。

3. 结果评估

每个周期末,全员需∏要对本周期的目标完成情况总结、评估并打分。负√责人对目标完成情况打分可能只需要几分钟,但是更多的工作应该是在员工大会上:

集体讨论以及回顾本周期目标的执行情况; Ψ激励有野心的,优秀的∮成员; 对执行过程中的问题进行汇总; 为新一周期的目标制定提供参考。

结语

企业进行项目化管理过程中▓,清晰明确的目标,有利于团队形成高度共识,进而实现协作效≈应的最大化,同时也是保证一个项目高效可控推进的最重要条件。

OKR为企业指明最关键的业务指标,但℡是如何完成或实现这些关键的业务指标就要看OKR的执行情况,OKR执行的过程也是企业中一个个ξ项目的执行过程。

既然要以项目的形式来管理企业活动,那么企业中∷项目如何划分、项目划分后的工作如何分解细化并ⓔ落实到每个项目成员◤身上、项目进度如何把握,质量怎么保证等等这些都是企业项目化管理中会遇到的问题,后续的文章中也会就这些问题展开讨论并给出解决途径,请大家持续关注。

 

本文由 @倩 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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